I Brobyggerne, hvor jeg er generalsekretær, har vi netop afholdt vores femte generalforsamling. Jeg fik idéen til Brobyggerne i 2015. Siden da har jeg arbejdet hårdt for at realisere drømmen og gøre den håndgribelig for den brede befolkning. Til årets generalforsamling kunne vi for en propfyldt sal med tilfredse medlemmer præsentere de foreløbige resultater: Mere end 10.000 medlemmer, en dygtig medarbejdergruppe og en god og sund økonomi.

Det glæder jeg mig usigeligt meget over. Jeg tror dog, de færreste kan forestille sig, præcis hvor mange søvnløse nætter og forkerte beslutninger, der skulle til, før vi nåede hertil.

De svære beslutninger
Jeg besøgte iværksætter Martin Buch Thorborg en dag på hans arbejdsplads. Han havde sagt ja til, at jeg måtte komme forbi og få nogle råd. På det tidspunkt var jeg ved at bygge Brobyggerne – Center for Dialogkaffe op. Under samtalen sagde han pludselig, at jeg ikke skulle være bange for at træffe beslutninger, der er svære. Det gjaldt både det hold, jeg var ved at sammensætte, og de økonomiske beslutninger, der skulle skabe en bæredygtig fremtid for os.

Jeg fik hans bog (“Min vej som ny leder”) med i hånden og slugte den samme nat. Jeg havde ellers talt med utallige ledere. De talte for det meste et sprog, jeg ikke kendte. Thorborgs bog var til gengæld ligetil. Den blev min håndbog i organisationsopbygning.

Et par uger efter talte jeg med Flemming Rose. Han havde kastet sig ud i et startup-projekt med Mads Brügger, der senere skulle udvikle sig til Frihedsbrevet, hvor Rose i dag er chefredaktør. Han havde samme råd: Vær ikke bange for de svære beslutninger. Det har jeg taget til mig.

Hvad skal man så være opmærksom på som leder af en startup? Og hvilke fejl skal man for guds skyld undgå? Her kommer mine fem erfaringsramte råd.

Rekruttér rigtigt
Som startup eller nyoprettet NGO har man ikke nogen HR-afdeling, der kan hjælpe til, når man skal rekruttere nye medarbejder. Processen med at slå en stilling op, definere stillingens funktionen, afholde ansættelsessamtaler og on-boarde nye medarbejdere er utrolig krævende.

Der er ingen “vi-plejer-manualer,” og økonomien rækker ikke til, at man kan hyre et rekrutteringsbureau. Det betyder, at man – som jeg har gjort – kan komme til at rekruttere medarbejdere, man efterfølgende må opsige i deres prøveperiode. Det er dødærgerligt for både for den enkelte medarbejder og utrolig dyrt for organisationen. For selvfølgelig ansætter man ikke medarbejdere for efterfølgende at opsige dem. Håbet og drømmen er altid, at ansættelsen vil vare længe. Men det er nødvendigt at komme videre, når man ikke kan se, at der er et match. Både for medarbejderens skyld, men også for organisationens.

At være ansat i en startup er bestemt ikke noget for alle, da de fleste af os er heller ikke lønførende. Man skal sige ja til, at det er sjovt at løbe stærk og have mange bolde i luften – og man skal mene det.

Derfor er rekrutteringen af folk fra store, etablerede organisationer ofte problemfyldt. De får sig et chok, når det går op for dem, at de (formentlig i mange år) foruden deres eget job også skal agere hr-medarbejdere, it-supportere og dem, der køber toiletpapir.

Giv slip på en idé, som ikke kan flyve
Skal startuppen overleve, er den afhængig af en bæredygtig økonomi. Det betyder, at man gerne skal kunne tjene sine egne penge og ikke være afhængig af fx projektmidler. Lad mig blot komme med et enkelt eksempel. I Brobyggerne besluttede vi at oprette en selvstændig kursusafdeling. Vores formål var at sprede vores metoder til arbejdspladser, så de kunne bruge dialogen som et redskab til at skabe større trivsel og bæredygtige løsninger – men også at styrke vores egen økonomi.

Vi rekrutterede verdens bedste sælger, der var erfaren, imødekommende og havde en grundlæggende forståelse for, hvad det ville sige at være i en startup. Kunderne var der bare ikke. Efter lange overvejelser besluttede jeg sammen med bestyrelsen af nedlægge kursusafdelingen som en selvstændig enhed.

Idéen fik ganske enkelt ikke luft under vingerne, så vi måtte finde nye måder at sælge vores kurser på. Derfor er det helt afgørende, at man som ny leder ikke bliver så forelsket i sin egen idé. Det er en fælde, jeg ofte selv er havnet i. Her er der ingen anden udvej end at erkende, at den idé, man selv syntes var så genial, ikke har nogen gang på jord.

Få styr på pengepungen
Når pengene er få, begår de fleste den fejl, at de løser mange af opgaverne selv frem for at købe dem i byen. Økonomien vil altid være en NGOs akilleshæl. Derfor er det nødvendigt med gennemsigtighed og åbenhed. Problemet er imidlertid, at de fleste ledere sjældent indrømmer, hvad de er dårlige til. Selv er jeg ikke særlig god til økonomi, bogholderi eller årsregnskaber. Det nævnte jeg på et tidspunkt for et af mine bestyrelsesmedlemmer, som (meget klogt) sagde, at så skulle vi nok se os om efter eksternt bogholderi og revision.

Til gengæld er jeg rigtig god til at holde på pengene, hvad der dog ikke nødvendigvis altid er en fordel. For ingen organisationer kan skabe penge uden først at bruge dem. Det lærte jeg af en ung kvindelig leder, som havde stået spidsen for en organisation, der var vokset fra 0 til 13 medarbejdere på bare et år. Det betyder ikke, at pengene skal bruges på logoer, fine kaffemaskiner eller en dyr husleje. Brug i stedet pengene på at ansætte mennesker, som er dygtigere end dig selv.

Ansæt medarbejdere, som er dygtigere end dig selv
I starten var jeg meget optaget af min egen fejlbarlighed. Jeg mente ikke, at jeg som ny leder skulle vise, når jeg begik fejl eller ikke var dygtig nok. Jeg var bange for, at jeg så ville miste medarbejdernes tiltro til mig og hele projektet. Resultatet var, at jeg arbejdede mig selv halvt ihjel, og altid følte mig utilstrækkelig.

Heldigvis ved jeg i dag at ”dygtighed” i en startup kun giver mening, hvis man tænker det som en kollektiv bestræbelse. Hvor dygtig jeg er, afhænger af, hvor dygtige mine medarbejder omkring mig er. Derfor besluttede jeg mig tidligt i opstartsfasen for at ansætte medarbejdere, som var dygtigere end mig til at lede personalet, få styr på økonomien, lave strategier og gennemføre projekter.

Vær en visionær leder
I dag ved jeg, at jeg lykkes som en god leder, hvis jeg er istand til at træffe beslutninger. I starten var jeg ellers meget optaget af at skabe en arbejdsplads med flad struktur. Jeg havde lige sagt farvel til partipolitik, hvor man gik i takt, og alt blev dikteret af ledelsen. Det skulle være anderledes, besluttede jeg. Mine medarbejdere skulle både inddrages og høres. Derfor indkaldte jeg dem til møde efter møde. Problemet var bare, at mange af beslutningerne kun kunne træffes af mig, og jeg derfor dybest set spildte mine medarbejderes tid. Nogle gange bekymrede jeg dem unødigt. Nogle af dem blev i tvivl om retningen og målet.
I en startup er der brug for, at man er tydelig i sin ledelse og vision, så alle klart kan se målet og missionen. Man skal ikke være en bagekone, der bespiser sine medarbejder med kage. Man skal lede dem med klare visioner og mål.

Hav tillid til din formand og bestyrelse
Dog skal man huske, at ingen ledere kan bygge noget op fra bunden alene. Det kræver en mangfoldig sammensat bestyrelse, som kan se blindevinkler, lægge de overordnede strategier, vurdere risiko og sparre med dig, når du har mest brug for det. Jeg har været så heldig, at jeg altid har haft en tillidsfuld relation til mine formænd og bestyrelse gennem årene. Alle begår fejl, og det har jeg naturligvis også gjort. Det dummeste man kan gøre, er at prøve at skjule dem.

Jeg har fortalt min bestyrelse alt – også det svære. Det handler ikke alene om, at din bestyrelse skal stole på dig, men at du også skal vise dem den tillid og fortælle dem dine svagheder. På samme måde involverer jeg dagligt mit netværk af eksperter inden for forskellige områder, som jeg har lært at kende og har holdt fast i gennem årene. Det tager tid – og kræver åbenhed – at opnå den fortrolighed og tillid, der skal til i relationerne – men så er de til gengæld også guld værd.

Det er de erfaringer, jeg har gjort mig. De er dyrekøbte. Måske kan du bruge dem, måske skal du først ud at begå dem selv. Uanset hvad må du sørge for at give dine erfaringer videre. Kun på den måde kan vi gøre hinanden dygtigere til gavn for vores vision, organisation og medarbejdere.